愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響，其主要觀點(diǎn)“十四點(diǎn)”成為全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ)。以下就戴明的“十四點(diǎn)”談?wù)?A href="http://kiefpreston.com/">蘇州iso9001認(rèn)證筆者的理解。
1、建立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)
戴明認(rèn)為，企業(yè)的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向，也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的�！邦櫩椭毁徺I更好的產(chǎn)品和服務(wù)”，要努力保持競爭性，做長期經(jīng)營打算。企業(yè)要生存，就必須學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理的思想和理念，選取質(zhì)量作為最終的目標(biāo)，用明確的愿景和組織策略來達(dá)成這—目標(biāo)。
2、采用新觀念
企業(yè)必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)，必須采用能應(yīng)對競爭的新觀念，而質(zhì)量必須成為企業(yè)的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花錢購買的商品和服務(wù)的質(zhì)量是成反比的，如：可靠的服務(wù)可以降低成本，延遲的服務(wù)或錯(cuò)誤卻會提高成本�！庇捎谘舆t的服務(wù)和錯(cuò)誤，商品和服務(wù)的消費(fèi)被終止了，這就降低了它們存在的意義。質(zhì)量高，不出廢品或次品，生產(chǎn)成本自然下降，生產(chǎn)效率提高，客戶滿意度和忠誠度增加，利潤就會增加。如果有質(zhì)量問題的產(chǎn)品到達(dá)客戶的手里，有形或無形的損失將會更大，意味著成本也就更高。這樣說來，質(zhì)量高不是昂貴的，質(zhì)量差才是昂貴的，企業(yè)應(yīng)停止擔(dān)心季度利潤，集中精力全方位改進(jìn)質(zhì)量，開始設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)就應(yīng)把質(zhì)量放在頭腦中。
3、停止依靠大批量的檢驗(yàn)來保證質(zhì)量
早期的美國質(zhì)量管理專家休哈特提出：產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在制造階段。檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。而另一位美國的質(zhì)量管理專家克勞士比進(jìn)一步提出：質(zhì)量系統(tǒng)的作用是預(yù)防，而不是檢驗(yàn)。檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把壞的從好的里面挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計(jì)階段，包括溝通、計(jì)劃、驗(yàn)證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的機(jī)會。通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確地完成，而不是把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上面。
戴明也有著與休哈特、克勞士比相同的見解：“以檢驗(yàn)出有缺陷的東西，把它們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)晚了，沒有效率并且成本很高。質(zhì)量不是來自于檢驗(yàn)而是來源于過程的改進(jìn)�！睓z驗(yàn)本身并不能改善質(zhì)量，也不能完全保障質(zhì)量。質(zhì)量或好或壞，已存在于產(chǎn)品當(dāng)中。而大多數(shù)情況下，大量檢驗(yàn)既昂貴又不可靠，并不能將缺陷品和合格品嚴(yán)格地分開，正確的做法是改良生產(chǎn)系統(tǒng)過程。
4、結(jié)束僅僅依靠價(jià)格選擇供應(yīng)商的做法
戴明提出，價(jià)格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。企業(yè)一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
沒有質(zhì)量的低價(jià)格是沒有意義的，低質(zhì)量會導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本上升是不可避免的結(jié)果。結(jié)束只以價(jià)格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣，事實(shí)上，可以減少整體成本開支。
戴明認(rèn)為：“兩個(gè)或多個(gè)以上的同種商品的供應(yīng)商可能會導(dǎo)致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應(yīng)商自身外，并且還可能會損害商品的使用者�！睘榱说玫阶詈玫姆⻊�(wù)，企業(yè)可以和供應(yīng)商建立一種長期的信任關(guān)系。一般可能會通過一系列的標(biāo)準(zhǔn)來衡量哪個(gè)供應(yīng)商更好，但更好的方法是積極地使用戴明的“十四點(diǎn)”并參與到供應(yīng)商管理當(dāng)中。
5、持續(xù)且永無止境地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)
戴明提出，在每一活動中，必須減少浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。企業(yè)必須通過降低設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的不確定性來提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，用高質(zhì)量、低價(jià)格占領(lǐng)市場。并且，企業(yè)不應(yīng)被以前的文化所限制，應(yīng)該進(jìn)行不斷改革，只有這樣才能全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。
改進(jìn)不是一勞永逸，管理者有責(zé)任不斷地提高質(zhì)量。戴明說：“把火撲滅——很多企業(yè)可以被稱之為救火隊(duì)，并不是改進(jìn)，尋找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，這只是把過程糾正回本來應(yīng)該的位置。改進(jìn)的責(zé)任是一個(gè)無止境的過程�！�
6、采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn)
戴明提出，企業(yè)的培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效，確認(rèn)每個(gè)人有技能和知識去做好目前的工作。
在很多企業(yè)，通常只有很少的培訓(xùn)甚至沒有培訓(xùn)，員工們不知道何時(shí)才能正確地完成他們的工作。戴明強(qiáng)調(diào)：只要工作成果還無法受到統(tǒng)計(jì)控制，并且還能獲得更大的好處的時(shí)候，培訓(xùn)就不應(yīng)當(dāng)被中止。
7、發(fā)揮主管的指導(dǎo)作用
主管一級的管理人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方，知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動�！皼]有任何一個(gè)借口可以把人放到他們不知道如何做的崗位上。絕大多數(shù)所謂的‘無事可做的人’是因?yàn)樗麄儽环胖迷诓贿m合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有責(zé)任去尋找是什么原因造成員工不以工作為自豪。主管質(zhì)量保證的管理高層作為質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)敢作敢為，雷厲風(fēng)行，并且指出質(zhì)量是每一個(gè)人的責(zé)任，團(tuán)隊(duì)精神是實(shí)現(xiàn)改善的一個(gè)關(guān)鍵因素，每一個(gè)人在作出決策時(shí)都要考慮到質(zhì)量，要倡導(dǎo)精益求精的精神。最高管理層的工作不是監(jiān)督，而是用領(lǐng)導(dǎo)力來領(lǐng)導(dǎo)。管理的目標(biāo)是幫助人、機(jī)器和設(shè)備做更好的工作。
8、排除恐懼
戴明認(rèn)為，企業(yè)的所有員工必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。
有些企業(yè)管理層認(rèn)為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實(shí)上，員工并不希望自身持續(xù)出現(xiàn)錯(cuò)誤，他們恐怕管理層會發(fā)現(xiàn)，就會把這些錯(cuò)誤藏起來�？謶指性綇�(qiáng)，員工的工作效果就越差，恐懼產(chǎn)生低效和謊言。管理層得不到準(zhǔn)確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會對企業(yè)造成災(zāi)難性的后果。
恐懼和獎勵(lì)不是工作動力的源泉，外部激勵(lì)不是不重要，要付給每個(gè)員工足夠高的工資，員工才會有工作自豪感。但內(nèi)在的對企業(yè)和工作的滿意、熱情和忠誠，才是真正的具有創(chuàng)造性的工作動力。
在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須改變工業(yè)革命時(shí)代的“泰勒管理”模式。正如社會學(xué)家阿米泰獻(xiàn)提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠(yuǎn)，只能應(yīng)付；靠支付報(bào)酬、獎金的管理，只能買到勞動力；只有激勵(lì)式的柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發(fā)員工自愿跟隨、奉獻(xiàn)、發(fā)揮創(chuàng)造力。這與馬斯洛關(guān)于人的需求層次理論中“人的最高需求是被尊重和自我實(shí)現(xiàn)”的觀點(diǎn)也是一致的。
9、消除不同部門之間的壁壘
每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，跨部門的質(zhì)量圈活動將有助于改善設(shè)計(jì)、服務(wù)、質(zhì)量及成本。
戴明指出，研究、設(shè)計(jì)、采購、銷售、進(jìn)料檢驗(yàn)等部門的人員，應(yīng)熟知生產(chǎn)與裝配過程中由于材料、規(guī)格不同所遇到的問題。這樣有助于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并且能夠完成產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的重大改進(jìn)。
10、取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)
戴明提出，激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報(bào)都必須廢除，因?yàn)檫@些往往在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工定下可計(jì)量的目標(biāo)，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。
“口號是不會幫助任何一個(gè)人做好工作的，它們會使人產(chǎn)生挫折和怨恨”。像“在第一時(shí)間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關(guān)心雇員的實(shí)際問題。設(shè)定了目標(biāo)但不描述如何去完成該目標(biāo)，在實(shí)踐中是經(jīng)常發(fā)生的。
11、避免單純用量化定額和指標(biāo)來評價(jià)員工
戴明指出，定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。而年度排名／評分績效考核損人不利企業(yè)，目標(biāo)績效獎勵(lì)使員工喪失內(nèi)在工作動力，目標(biāo)績效考核管理是企業(yè)在努力摧毀自己。
戴明認(rèn)為，“引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而不在員工”。企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核的原因。一個(gè)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，基本上是穩(wěn)定的系統(tǒng)。在絕大多數(shù)情況下，問題是系統(tǒng)本身引起的。
由于企業(yè)管理層沒有統(tǒng)計(jì)學(xué)系統(tǒng)概念，不了解系統(tǒng)是有能力限制的，也就不了解引起系統(tǒng)偏差的原因特性。在絕大多數(shù)情況下，把由系統(tǒng)本身造成的問題歸結(jié)在對系統(tǒng)無能為力的員工身上，認(rèn)為缺陷是由員工引起的，是—個(gè)普遍的管理錯(cuò)誤。
12、消除影響工作完美的障礙
戴明認(rèn)為，任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不清楚何為好的工作表現(xiàn)。如果員工以工作為榮，就會感到自己對工作至關(guān)重要，就會參與系統(tǒng)改進(jìn)。
而阻止員工參與質(zhì)量和生產(chǎn)率改進(jìn)的障礙有：（1）不充足的技術(shù)培訓(xùn)，導(dǎo)致“我不明白我的工作是什么”；（2）元器件的延誤和短缺，原材料、工具質(zhì)量低劣；（3）欠缺的作業(yè)程序文件；（4）不周密的計(jì)劃導(dǎo)致的趕工；（5）不充分的設(shè)計(jì)，完工后修改圖紙，導(dǎo)致返工和維修；（6）檢測器具出故障，設(shè)備不良；（7）不計(jì)好壞的工作定額；（8）管理者與員工之間缺乏交流；（9）惡劣的工作環(huán)境；（10）員工難以從工程技術(shù)人員處得到技術(shù)幫助等等。企業(yè)應(yīng)該努力排除這些妨礙工作完美的障礙。
企業(yè)中的每一個(gè)人都有尊嚴(yán)，不論職務(wù)高低，都要受到尊重。如果一個(gè)企業(yè)給員工制造不舒服和痛苦，這個(gè)企業(yè)也會因此遭受損失。企業(yè)不能像對待東西一樣對待人，需要時(shí)就多買一些，不需要時(shí)就讓他們走人。這會讓員工產(chǎn)生恐懼和不穩(wěn)定感，破壞團(tuán)隊(duì)精神，消滅內(nèi)在工作動力，不可能產(chǎn)生熱情、滿意、忠誠的員工。
13、開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動
戴明指出：“組織需要的不只是優(yōu)秀人員，它所需要的是通過教育而改進(jìn)的人員�！备偁幍膬�(yōu)勢植根于知識當(dāng)中。為了自我改進(jìn)，企業(yè)管理者必須牢記并不缺乏優(yōu)秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因而需要新的教育。管理者必須經(jīng)過新的教育與學(xué)習(xí)。
由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。學(xué)習(xí)是員工和企業(yè)明日生存的保障，一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技術(shù)的運(yùn)用。質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來決定的。教育和再培訓(xùn)是對人的一種投資，這是一個(gè)長期的計(jì)劃。
14、使企業(yè)中的每個(gè)人都行動起來去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變
企業(yè)必須在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。讓公司的每一個(gè)人通過工作去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。
實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容易的事，最高管理層在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決定性的作用，因?yàn)樗麄儽热魏稳烁杏绊�，他們的決定影響每一個(gè)人。
戴明的“十四點(diǎn)”與“PDCA”戴明環(huán)為主所構(gòu)成的戴明學(xué)說，反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動才可奏效。戴明學(xué)說的核心可以概括為：
（1）高層管理的決心及參與；
（2）群策群力的團(tuán)隊(duì)精神；
（3）通過教育來提高質(zhì)量意識；
（4）質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練；
（5）制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)；
（6）對質(zhì)量成本的分析認(rèn)識；
（7）不斷改進(jìn)運(yùn)動；
（8）各級員工的參與。
這正如福特汽車公司一位工程師所言：“戴明明白，質(zhì)量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個(gè)企業(yè)的生活方式�！边@正是人們需要牢記不忘的。
